【佛山陶瓷网】为什么历史选择华为：床垫精神

    为什么历史选择华为：床垫精神

陶瓷相关1200×1200佳陶100陶瓷800oshms18000,本文关键词:2000中国企业历史床垫成功竞争选择为什么历史选择华为：床垫精神说到以程控交换机等终端设备为主的通信设备产业，这是中国做得最成功、最具国际竞争力的一个产业。

在全球经济危机肆虐的2008年，华为逆势增长，国外销售收入增长50%，并顺势进入欧美等发达市场。

据不久前发布的华为2009年年报显示，2009年华为实现全球销售收入1491亿元，同比增长19%，净利润为183亿元，增幅约为135%。

因为有一个华为公司，中国的通信设备成功地打破了国外巨头的垄断，打造出中国自主的通信设备产业，形成国际竞争力，不但牢牢占据国内市场，而且在国际市场攻城掠地，从新兴市场进入欧美等发达国家和地区。

20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型。

所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。

1987年，华为公司在深圳成立，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种hax交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。

特别是通信市场是电信部门的专业领域，更便于国际巨头一举攻陷，弱小的国内企业难有生存空间，民营企业就更是难上加难了。

他不炒外汇，不做房地产，在五花八门的电子产品当中看中了程控交换机，其实就是把台湾的产品弄进来，再转手卖。

1987年，他回到了北京，进入电子部第六研究所，说动六所借给他28万元，让他去注册公司。

离开程控交换机，电话就成了无源之水，而全中国还没有哪个地方能够生产它。

许瑞洪来到清华大学东门外，租来一大排平房，花20万元从深圳买进一套流水线，又从清华领来一群学生当工人，进口组件搬将进来，许瑞洪利用自己的专业教给学生如何插元件、如何走电焊、如何给组装起来的机器贴个商标，叫“华科100”。

一个暑假装起500台，每台120门，成本20000元，能卖75000元。

”在以后的三年里，许瑞洪大步前进，“瑞洪大厦”在中关村拔地而起，当时，中关村最耀眼的就是华科公司的“瑞洪大厦”，它富丽堂皇，“瑞洪大厦”四个字嵌在大楼右侧几百平方米华丽的大理石墙面上，每个字都有十几平方米之巨。

许瑞洪的办公室，内外套间超过100平方米，附带一个巨大的卫生间。

老板椅花了1万元，大浴缸花了10万元，浴室里的水龙头是真金镀成。

最不幸的是，销售产品时，许瑞洪把全民所有制企业叫得响亮，在利用“全民所有”这块牌子和电子工业部政府背景的同时，许瑞洪却把华科看作自己一个人的企业，没有许瑞洪就没有华科。

另一条路上的华为当许瑞洪把自己的智慧用来设计喷泉花坛，把大笔钱用来营造“瑞洪大厦”的时候，他离开深圳时还没有听说过的深圳华为公司把每年销售收入的60%都拿出来开发新产品，甚至借高利贷开发技术。

1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了hjd04万门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。

1992年1月，同处深圳的中兴通讯公司研制出zx500a农话端局数字交换机产品。

华为制定了一个内部政策：谁能借来1000万，可不来上班，工资照发。

产品开发动员会上，任正非站在5楼的会议室里对全体干部悲壮地说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。

”1993年，经历了无数次失败和损失了6000万元资金后，华为开发出2000门c&c08机，并在浙江义乌安装调试成功。

开发是从1992年开始的，当时国内其他厂商认为2000门的够用了，就再没有向前迈进，而任正非却将其列进了计划，并组织了专门的开发班子。

1994年夏天，全国的电信局长在上海开会，华为正好完成上海局的一个项目，就在5天的时间里将万门交换机运到上海，在会议现场搭台、安装、调试。

“床垫子精神”摈弃杂念，执着本业，超越与国际巨头的巨大的技术差距，华为始终站在行业潮头，一洗中国企业普遍的短视与安居下游形象。

据说华为的研发人员接受了研发任务后，就会把自己封闭起来，吃住都在办公室里，需要讨论时，大家就聚在一起，讨论过后又回到各自的电脑前作功课，没有黑夜白天的概念。

2006年5月，年仅25岁的华为员工胡新宇因连续加班一个月，天天熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。

在哀悼之余，任正非写下一篇题为《天道酬勤》的文章，阐述了“床垫文化”对公司成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为。

穿“皮鞋”走出来的科技路高科技是怎么来的高科技不是在华丽的殿堂里开出的鲜花，尽管华为的研发中心就像宫殿一样富丽堂皇;高科技不是在电脑的键盘上敲出来的，当然那是离不开的高科技工具;华为的高科技是穿着皮鞋走出来的。

这个真实的故事说明华为高科技研发的行动路线——1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，仔细调查研究。

有一段时间，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。

针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的声势浩大的“反幼稚”运动大会。

任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。

以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

任正非在一篇文章《小改进，大奖励》中说，创新是一个永恒的过程。

发错货少一点，公司的竞争力不就提升一点了吗订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗立足现实，浸淫制造，一点点积累，华为高科技之路是这样走出来的。

据说，一心想做“高科技联想”的杨元庆向任正非请教，任正非直言相告：联想要发展成技术型企业，难。

任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。

”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。

”技术和市场是什么关系1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。

访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“ibm每年约投入60亿美元的研发经费。

我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。

他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。

华为的技术和市场与别人理解都不一样，因此，任正非才说“华为既没管理也没技术”。

2000年，任正非写过一篇文章《华为的冬天》，8年后，整个世界经济的冬天真的来到了。

世界知识产权组织公布的数据显示：在2008年全球专利申请公司(人)排名榜上，深圳华为公司全年共递交申请1737件，首次跃居榜首，荷兰飞利浦连续十年的“霸主”地位就此终结。

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