【佛山陶瓷网】跟500强企业宝洁学学“巴结”

    跟500强企业宝洁学学“巴结”

“临危受命”似乎是大多数商业传奇的固定桥段，雷富礼的开局也是这般老套。陈禹安在《这是ceo的菜》中详述了宝洁的成功之处。2000年6月，雷富礼接任ceo的时候，宝洁深陷泥淖，在之前短短6个月的时间里，股价下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。但市场却不看好雷富礼能够“力挽狂澜”。他上任的当天，股价应声下跌4美元。15天后，当雷富礼宣布他的整改措施时，股价再次下跌3.85美元。

7年后，当雷富礼好整以暇，开始执笔书写自己的商业回忆录《游戏颠覆者》的时候，他带领宝洁开创的翻天覆地的变化足以让所有不看好他的人大跌眼镜：

全球范围内的消费者每天接触宝洁品牌达到了惊人的30亿次;销售额近乎翻番，从390亿美元增长到760亿美元;10亿美元品牌(指年销售额达到或超过10亿美元的品牌)从10个变为23个;年销售额在5亿~10亿之间的品牌从4个变为18个;公司市值翻番有余，超过了2000亿美元，跻身全美最有价值的10大公司和全球最有价值的前15大公司之列……

雷富礼是怎样扭转乾坤的呢?

他把自己的成功归结为一句话：“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。”

说说是很容易的。但到底是什么样的创新让雷富礼美梦成真呢?

一般认为，创新是以天才的脑袋为起点的。其代表人物是乔布斯，代表公司是3m。乔布斯

和他那个其实在推出第一台苹果电脑中出力更多的搭档沃兹尼亚克

在车库里发明的苹果电脑风靡世界，而其后的惊艳之作ipod、iphone、ipad无不带着强烈的乔布斯天才印记。以创新沃土的名号享誉世界的3m公司，则习惯让自己的研发天才在实验室里埋头苦干，然后再去为天才的产品寻找用途，寻找市场。比如有一次，3m发明了一种可以用不同方式改变光线方向的膜。研发团队深信这种产品会有一个巨大的市场，但却不知道这个市场到底在哪里。苦苦寻觅后，他们才在蓬勃兴起的笔记本电脑热潮中找到了归宿——这种膜可以提高电脑屏幕的亮度和能效。

但如果没有笔记本电脑呢?或者如果没找到手提电脑呢?这样的创新要取得成功，抛开投入和风险不说，还需要相当好的运气。这并不是雷富礼能够奢望的拯救方式。事实上，他敢接下这副重担，就是因为他发现了宝洁之所以陷入困境，就是在类似的创新思维的驱动下，犯了很多错误。当时，宝洁盲目研发、投资了很多不切实际的新项目，导致成本失控，却未能获得消费者的认可，最终无力维系。

雷富礼最初的梦想是成为一名历史学教授，但却颇为意外地在美国海军中开始了商业生涯。大学毕业后他加入了美国海军，没有机会登上舰艇，也没机会摸枪，而是被派驻日本管理一个空军基地的后勤工作。基地有杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等，还有**俱乐部，提供***以及娱乐表演。雷富礼的任务就是管好这些纷繁复杂的业务。

这些服务都是针对驻扎在此地的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。实际上，这个海军基地也成了雷富礼的“ceo特训营”。正是在这里，他学会了和消费者打交道，懂得了要以消费者为中心。

30多年后，当雷富礼有机会改变宝洁命运的时候，他选择了从消费者的家里开始创新。因为他早已懂得，只有把创新的起点放在消费者的家里，然后将创新融入整个企业的经营管理方式之中，包括企业的总体使命、目的和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等所有层面。这样的创新才不是空中楼阁，这样的创新才能无往而不利。

就这样，以消费者为起点的创新成了宝洁真正的‘游戏颠覆者’，成了可持续竞争优势的实际来源以及可持续增长的最可靠的发动机。

雷富礼提炼出“消费者是老板”的口号，并不厌其烦地加以强调。2000年以来，雷富礼在消费者和购物研究上投入了超过10亿美元，远超过任何一个竞争对手。宝洁从传统的消费者群体研究转向沉浸式研究，花费更多的时间住在消费者的家里，和他们一起购物，并且成为他们生活中的一部分。

若非如此，错误将不可避免。宝洁自己就犯过这样的错。

宝洁曾经针对墨西哥的中低收入家庭推出一种叫做“碧浪加强”的洗衣粉。这种洗衣粉中添加了一种能够提高去污能力的酶，可以让用量比原先节省一半。宝洁自我感觉良好地以为这必将得到市场的热捧，自信满满地把大部分生产能力用来生产这种洗衣粉，并展开了声势浩大的营销活动。但墨西哥主妇的反应击碎了宝洁的美梦，她们根本对这种洗衣粉不感兴趣。她们不相信只要用那么少的洗衣粉就能把衣服洗干净，而更为严重的是，“碧浪加强”不起泡。这些低收入家庭中都有人从事体力劳动，非常在意洗衣粉的除臭效果，主妇们认为泡沫是汗液被洗掉的标志。仅仅数月之后，投入不菲的“碧浪加强”就被迫撤市。宝洁墨西哥公司总裁莫洛检讨说：“我们本该懂得这一点的，但是我们没有弄清这一点，所以失败了。”

在雷富礼的主导下，宝洁变得与消费者更加亲近。2001年的时候，同样是在墨西哥市场，宝洁推出的织物柔顺剂——downey一漂净就取得了巨大的成功。

宝洁本来以为不使用洗衣机的低收入家庭是不会使用downey一漂净的。但通过与消费者朝夕相处的生活体验，宝洁发现，低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫非常认真，她们用在这方面的时间超过花在其他所有家务的时间总和，她们中超过90%的人会使用柔顺剂，即使是没有洗衣机只能手洗衣服的家庭也是如此。这是因为，她们没有钱经常买新衣服，只能寄希望于让家人穿上精心洗烫、干净笔挺的衣服。宝洁还发现了另外一个重要的现象：水资源的缺乏对墨西哥家庭的困扰非常大，衣服洗烫需要经过洗、漂、漂、加柔顺剂、漂、漂等6个步骤，往往是洗到一半就停水了。宝洁由此针对性地创新开发出了只需洗、加柔顺剂、漂等3个步骤的downey一漂净，热销当然是水到渠成的了。

伟大蕴于平凡，“以消费者为中心”并不是什么高深的理论，但宝洁持之以恒地在企业运营的每一个环节中加以贯彻，终于成就骄人的市场业绩。这就是雷富礼的成功秘诀。

尽管雷富礼的经验弥足珍贵，价值连城，但如果雷富礼的心得仅仅只能让宝洁保持可持续的内生性增长，那么其价值就要大打折扣了。所以，雷富礼的宝洁经验是否具有普适性显得尤为重要。

查兰是一名声誉显赫的独立咨询顾问，他服务的对象包括通用电气、杜邦、诺基亚、verizon和汤姆逊等公司。查兰将这些公司的成功心得与雷富礼的宝洁经验互通互证，勾画出了一幅完整的创新图景：只有走进消费者的家里，与他们朝夕相处，用心倾听他们的声音，观察他们的日常生活，以此为起点的创新才能成为真正的游戏颠覆者!

这也说明，宝洁的创新经验，并不仅仅适用于宝洁自己，而是更广泛地适用于绝大多数的行业和公司。宝洁的创新模式，并不是基于天才的神来之笔，而是平凡人的创新。大部分公司无缘拥有天才，所以，宝洁的模式是任何一个平凡的小公司都可以加以借鉴运用的。

　　起之于民，用之于民。对于任何平凡人、平凡公司来说都不难做到。世界上也许永远只会有一个乔布斯、一个3m，但一定会有许许多多个小宝洁、微型宝洁……

　　以上部分内容援引自《这是ceo的菜》

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