【佛山陶瓷网】科达机电或许你也学不会

    科达机电或许你也学不会

试想一下，如果你是一个上市公司的老总，你愿意把自己的全部年薪拿出来请下属旅游一趟吗?

边程会!2011年，这位科达机电的总经理毫不犹豫地拿出了自己80万元的年薪，请公司的79名骨干去台湾玩了一趟，专挑五星级酒店住，并且每人一间房。这让见多识广的导游也颇感吃惊：“我从没见过这么豪华的旅游团!”

从《2011年上市公司总经理薪酬榜》来看，80万元，说多不多，说少不少。但如果换做你，你会不会犹豫?

边程的豪爽大方自有他的道理：“我要那么多钱干嘛啊?钱这个东西，只要够花就行了。我请大家高档一下又怎么样呢?而且从实际算账来讲，我也划算啊。现在科达机电是25倍市盈率，如果这笔钱从公司出，公司就少了80万元的利润，也就少了2000万元的市值，那我占公司8%的股份，就意味着我损失了160万元。现在我虽然花了80万元，却少损失了160万元，相当于赚了80万元，不是么?另外从经营上看我也划算。这些员工在外面住了五星级酒店，回来以后心存感激，出差多住些经济型酒店，公司的利润不就更好吗，你干嘛都把钱攥在手里呢!”

当你看到这样一个聪明账，你会不会有种豁然开朗的感觉?在广东，上市公司不少，有多少家公司的老板能像边程这样大方?这家拥有与众不同的利益分配机制的公司到底是一家怎样的企业?它的机制和文化有着怎样的特点?它的经营之道你能学会吗?

股权激励

门口晃进来几个彪形大汉，为首的便是科达机电总经理边程。常务副总、技术中心主任、行政总监依次坐下，唯独不见科达机电的创始人——卢勤董事长。如果不是好奇地问到，他们几个也不会主动提起，相互对视了一下，泯然一笑：“我们董事长比较低调。”

在坐的这几名科达机电的高管都操着不同地方的口音，东北人边程首先发话：“我们几个足以反映我们公司的特点：当地人特别少，95%都是外地人。”

在广东这个家族企业的聚集地，科达机电像是一朵奇葩，公司规定：绝不允许高管家属在企业里任职。很难想象卢勤为何如此信任地放权于这些外乡人?他到底是隐藏在幕后的发号施令者，还是像这几个高管一样，同样被公司的一种机制和文化管理着?

事情还要从1992年说起……

1992年，从国有企业下海的卢勤放弃了一家做陶瓷机械产品的香港上市公司十几万年薪的职位，怀揣9万块钱，在一间小厂房里埋头搞起了自主研发的陶瓷机械。早年的科达机电员工至今还清晰地记得在红砖墙上挂着这样一个条幅：振兴民族陶瓷业。

和很多初创企业一样，卢勤也找来了一个合伙人，加速展开了他的梦想之旅。当年年底，中国第一台陶瓷磨边机就从草图变成了现实，成为科达机电第一款主打产品。之后，随着陶瓷刮平定厚机和瓷质砖抛光机陆续研制成功，在佛山这个被称为“瓷都”的地方，科达机电依靠丰富的下游市场，渐渐开始有了些名气。科达机电的迅速成长让当时“七大”国有陶瓷机械厂开始注意到了这股“另类”的力量。它们渐渐也与科达机电展开了业务上的往来。

在与大型国企的接触中，卢勤敏锐地发现国企存在着一个民营企业很难超越的因素。“中国最顶尖的人才绝大部分集中在国企，而且这些人才可以有机会接触所在行业最前沿的东西。”

坐在我们对面的一名高管一年前刚好从一家大型国企过来加入科达机电，他发自肺腑地说了一句话：“我是我原来单位里最年轻也是最有想法的高管，但当我的想法没有发挥的余地时，我只能换种做法去实现我的梦想。”

国企里不乏抱有像这位高管一样想法的年轻人，他们的“不得志”早已让卢勤看在了眼里。可用什么方法让这些人才聚拢在科达机电?“财散人聚”——卢勤萌生了一个朴素的想法。

当时一家大型陶瓷机械企业的副厂长兼总工程师恰好是卢勤的同学，带着放手一搏，大干一番事业的激情，率领原公司里几个骨干一起加入了科达机电，奠定了科达机电技术队伍的基础。

随着人才的不断涌入，卢勤的股份也在不断稀释，短短几年股份就变成4∶3∶1∶1∶1的结构，引进的高管都得到了合理的股份。

早在许多年以前就有数据统计，广东小企业的平均寿命只有2.5年，因为许多小企业的合伙人在企业规模做到近1个亿或者更少的时候，就因利益分配无法协调而各拿相应的份额分家走人。

科达机电没有走分家这条路，卢勤深刻地意识到，内耗是公司创立初期最致命的问题。如果没有一个好的利益分配机制，企业的生命将会危在旦夕。卢勤没有在乎一时的得失，为了企业长远的利益，他选择了“财散人聚”，并同时构想着怎样建立一家拥有良好机制的公众公司。

上市

当时同在佛山的边程丝毫没有留意过这家特别的小企业，若不是在国企中不得志，恐怕边程，这个从小把管理一家企业当成自己毕生使命的东北汉子，还不一定能与科达机电产生交集。

“我记得很小的时候，我舅舅问过我一个问题：你以后想干什么啊?我说，我要当厂长!那时我还不知道厂长是个什么概念，只知道他会管理一些人，很威风。”

学习成绩出类拔萃的边程，高中时就铁了心要去大学读经济，但却阴差阳错地进了北京航空航天大学读飞机发动机专业。1982年，北航新开设了经济管理专业，那时刚读大二的边程于是跑到校领导面前申请降级攻读经济专业。“国家培养你，不用交学费，还有助学金，你降级还想让国家再多培养你一年?!”校领导的一句话给边程泼了一盆冷水。然而，当一个念头已经倔强生长之后，就不会被轻易地扼杀在萌芽之中了。边程本科毕业后，又继续攻读北航经济管理专业的研究生。

三年后，作为北航管理学专业第一批硕士毕业生，边程被分配到河南省**，然而不到半年他就尝试第一次下海。“在河南，我搞了一个信用社、两个贸易公司、两个研究所，还承包了一个工厂。但搞了一年多觉得市场环境不好，就下决心去广东!”

1990年，边程南下来到广东，最初在佛山市经委任职，负责起草一系列工业系统改革转制的文件，以及一批企业的上市筹备工作。这期间，他还挂职到佛陶集团任总经理助理，主抓佛陶改组上市。然而在辛辛苦苦筹备了18个月之后，由于一些原因，佛陶上市失败了。之后边程到了佛陶集团旗下一家公司任副董事长兼*委书记。可屋漏偏逢连阴雨，在接下来的一次*委委员的**中，作为*委书记的边程居然落选了!

“你不得罪人，企业就不能搞好。”同那位一年前刚从国企出来的高管一样，边程早已深感国企内部关系的复杂。

1998年的一天，边程带着一肚子的委屈跟随一个朋友到科达机电找熟人聊天，碰巧遇到了卢勤。“年薪10万，7%的股份，完成上市任务。行吗?”边程吃了一惊，没想到自己并不成功的经历居然得到了卢勤的赏识，同样让他想不到的是，在 “负债持股”的情况下居然能分得7%的股份!这在广东乃至全国的企业中都是罕见的。“10万年薪只比我在佛陶集团的年薪高2～3万，但卢勤给了我一个机会，让我重拾成为企业家的梦想，我感谢他的知遇之恩。”边程不假思索地接受了卢勤开出的条件，不久就向佛陶提交了辞职申请。

刚到科达机电的边程，为熟悉公司的业务首先负责销售，但他经常和卢勤探讨自己的志向和对公司未来的规划。原来，上市不仅是边程搁在心里的遗憾，也是卢勤最初对公司的设想之一。

“企业不能搞成家族式，一定要让科达机电在发展到一定程度的时候走向社会，按照社会对公司的规范要求来管理，而不是由‘卢氏家族’管理。”在卢勤心中，上市是实现公司社会化管理最好的办法，这样即使有一天他有意离开，或者他认为不再适合企业的发展，他都可以随时退出。

而拥有上市经验的边程正好是卢勤急需的人才。

不久，随着科达机电上市工作的启动，上市便成了边程最主要的工作。当时国家政策限制民营企业在国内上市，于是1998年下半年，边程把目光投向了香港交易所。

但事情没有想象的那样一帆风顺。由于已在香港上市的两家陶瓷企业的经营状况不好，香港金融证券业对带有“陶瓷”这两个字的企业极不感冒，仅仅半年时间，科达机电的上市努力就搁浅了。佛陶上市未果的阴霾还会再一次笼罩科达机电吗?边程心里略有不安。

1999年底，科达机电突然迎来了一丝曙光。

政策规定：通过高新技术企业认证和高新技术产品认证的企业, 可以提出股票发行申请,不受指标和额度的限制。

在上市活动暂停一段时间之后，科达机电重新吹响了集结号。2000年4月8日，科达机电召开了第一次上市筹备大会。但历史和科达机电开了一个玩笑，在其中一项认证被批准之后，**就放开了民营企业的上市限制，民营企业不经过“双高”认证也可以上市。于是，历时四年的上市征途终于落下帷幕，2002年科达机电敲响了上市的钟声，成为国内第一家在a股上市的陶瓷机械企业。

上市之后，董事长卢勤的股份逐渐减少到18%以下，与其他20多名高管的股权总和也不到33%，剩下的2/3都是社会流通股，股东数量多达4万多位。这一比例，使卢勤实现了自己 “将科达机电打造成公众公司”的愿望。

由此，科达机电也自然而然地产生了一种文化：“财散人聚、财聚人散”，企业利益大于个人利益。如果个人影响企业发展，哪怕是股东也应该退出。边程开玩笑说：“这才是现代体制下的社会主义公司。”

一种文化的扎根

不管是卢勤和边程，还是后来陆陆续续加入进来的高管，都想在这个集体里来实现自己内心中最初的梦想。

“如果说利益分配机制是卢勤最先创立的，那么平等的文化就是由我来带动的。”

边程负责公司销售那阵，经常会在自己办公室里和客户谈话，卢勤如果看到边程办公室里有客人，即使有事情，也会等到边程的客人走后很客气地说一声：你有空到我办公室来一下。

一次，边程在办公室看到卢勤从门前走过，把卢勤叫了进来。“凭什么你的工资比我的高?”卢勤一愣：“那你说怎么办?”边程说：“咱俩一样就行。”卢勤说：“行，一样就一样。”这件事算是科达机电平等文化的开端，在公司里，每个人都会获得别人的尊重。“我们在外面已经经历过很多不‘平等’了，不能让员工在公司里还受到不平等的待遇!”

这种平等的观念从边程和卢勤两个人身上蔓延开来，虽然一开始，公司内部也因此产生了一些矛盾。

在公司新办公楼建起之前，科达机电的几名高管就讨论着办公室面积的大小。其中有些原始股东一再要求自己的办公室面积要比剩下的副总大一倍。为了让所有高管都能认同公司的平等理念，边程和卢勤做出了决定，包括他们两人在内，所有高管的办公室都几乎拥有同样大的面积。

在这种平等文化的基础上，公司的风气也渐渐改变。边程可以直截了当地和卢勤当面争论，也有高管当面批评边程。而除了公司里员工关系透明化之外，在日常行为规范上科达机电也处处体现着平等。公司里没有给领导提供的固定停车位，如果来晚了，边程的车也得停到离办公楼远远的路边;公司只有一个食堂，边程和高管们不开小灶，一样要和工人们到食堂排队打饭……

平等更多体现的是对人的尊重，利益分配已经处理好，又可以获得尊重，则每个人都会处在最舒适的状态，而这正是每个人发挥自己创造力最佳的状态，每个人都处在最佳状态，那么这个企业就会充满活力。

同时，边程做出了一个惊人的举措——放权。除了不可控的因素之外，早在2000年就当上总经理的边程敢拍着胸脯说：“我可以做到全公司没有任何一个经营上的东西需要我签字。”

跟卢勤一样，边程把信任同样赋予公司的每一位员工。“很多老板都认为自己是最强的，所以不敢放手。其实从逻辑上讲，一把手真正要批的东西，又有多少你能拒绝呢?因为之前的所有过程你都不清楚。当你不给他权利时，他永远没有能力，你只有给他权利，他才有责任。当你把权利放下去的时候，他才会成长。责、权、利都匹配好了给他，每个人才能发挥自己最大的能力，企业才能做好、做大。”

文化和机制的力量

公司成功上市的背后，离不开科达机电产品在市场上激烈“厮杀”取得的战绩。准备上市之前，科达机电的产品才刚有些起色，抛光线还没有很强的竞争优势，但在市场上却要面临科信达、星光、科泰等民营企业和七大国企的“围追绞杀”，处于竞争性行业的科达机电，常常受到恶性竞争的威胁。然而，坚持就是胜利，通过四年的技术创新，科达机电抛光线从几家陶机企业中脱颖而出，其市场份额已经超过50%，成为当之无愧的抛光线老大!

“上市之后的前四年，我们的日子不好过，只靠着抛光线一个产品支撑企业的利润，对公司来说算是第一道坎。”边程回忆着那时的苦，不由得舒了一口气。

科达机电在抛光线技术成熟之后，陶瓷机械中最核心的设备——压机也可以小批量生产了。但盈利还只有2000万元，对企业整体利润的贡献尚微不足道，可压机的一次意外事故却让科达机电的理赔金额高达700多万元。当时科达机电有些犹豫，到底赔还是不赔?科达机电的企业文化在这个时候发挥了作用：企业利益大于个人利益。“必须始终把客户作为自己未来长久发展的支撑，你不顾他们的利益，就没有你的利益。一个企业能不能成长，能不能壮大，关键是看你的文化有没有竞争优势。”

面对利益的诱惑，一些人才也在外流。起初，科达机电的高管见到有个别人员拿着公司的图纸自己在外面另起炉灶，气愤至极，几次以侵犯知识产权为由跟他们打官司，然而每次都只打到一半就收手了。“如果他拿了点技术、图纸出去就能把你**，那么从社会价值的角度讲，我们也不应该存在，因为你就是不如人家。但不打官司又对不起留下的人。他们这种商业道德，注定是不会成功的。”事实验证了边程判断的正确性，在市场的火爆期和行业的快速发展期，那些带着图纸自己出去开工厂的人会红火三、五年，可是一旦产业进入平稳发展期，他们立刻就衰落下去了。“没有一个利益共担的机制，没有一个对客户更加认真负责的态度，你不可能成功的。”

为了提升利润，卢勤的一次质疑让边程不得不重新思考采购的源头——供应商。

2006年，科达机电的销售业绩并没有出现太大的浮动，然而毛利率出现了迅速下降。卢勤对边程说：“再这样下去可不行啊!”边程却不以为然。之后，边程去印度待了半个月，他发现在印度，世界陶瓷机械巨头萨克米的机器售价并不比科达机电贵。“市场大概也只能接受这个价格了。”他突然意识到，要想利润上去，只能降低成本。

回国后，边程开始频繁接触科达机电的主要供应商，有一次6天内跑了5个省，接触了18家供应商。也是从那时起，科达机电和供应商建立了更加紧密的战略合作关系。边程把一个零部件的采购业务从原来的十几家供应商集中到两三家供应商手中，科达机电以量的保证，换得供应商价格的低廉，单一个变频器的价格就下降了20%～30%。成本下降的力度之大，使当年科达机电第四季度的利润大于前三个季度之和。“上下游企业之间处理好利益分配关系，就会变成一个利益共同体，供应商通过走量获得了利润，我们降低了成本，大家都有钱赚，何乐而不为!”边程笑了笑。

转型与机制

2006年秋，代表世界陶瓷行业最高水平的陶瓷展览会在意大利的一个海边小城如期举行。面对着科达机电展台熙熙攘攘的客户，边程突然意识到了什么。他走到门外，点着了一根烟，默默问自己“这辈子就这样了?我们这帮人就干到20、30个亿就完了?”

美丽的海滨与众多订单并没有让来自遥远“瓷都”的科达机电总经理感到丝毫的浪漫与自豪，反而颇感焦虑。看到国内外展商的产品价格和技术水平已不相上下，当时已成为世界第二的科达机电预感到陶瓷机械市场可能即将“见顶”。

不仅仅是科达机电，许多陶瓷机械厂都已纷纷转型。2000年国企改制之后，原先的七大国有陶瓷企业有的转行去做其他产业，有的直接倒闭，而这“七大”中发展最好的佛山恒力泰陶瓷机械厂也在向外界寻求支持与发展的空间。上市不久的科达机电有意向恒力泰抛出收购的橄榄枝，却未能如愿。在经过很长一段的价格战之后，惺惺惜惺惺，恒力泰终于决定并入科达机电。有了恒力泰的加入，在陶瓷机械的产能上科达机电已成为世界第一。

但是，暴风雨似乎来得更加猛烈。2008年，佛山的陶瓷业正面临着一次史无前例的大换血。为提升佛山陶瓷业在全球范围内的竞争力，当年，佛山市**连续出台了三项政策，从制定产业评价标准、扶优扶强措施、产业规划等三大方面决定当地陶瓷企业的去留。这意味着高端陶瓷将得到**的大力支持，而作坊式的陶瓷企业则将失去生存之地。遗憾的是，佛山80%～90%的陶瓷企业都属于后者，当时有学者估计关闭与转移的陶瓷企业将多达175家。更严重的是，从政策发布到执行，给这些陶瓷企业的缓冲期只有5个月。

面对下游市场的动荡，科达机电该怎么办?它能否在这一场血雨腥风中打赢转型升级之战?

出人意料的是，科达机电仍以三年翻一番的速度飞快地成长着。脱离恶性竞争环境，进行了两宗并购;成为陶瓷机械产能上的世界第一;拓展出了人造石、新型墙材、薄板陶瓷、清洁煤制气、高端液压泵等新业务……很难想象，这些都是在短短六年内完成的。

继并购恒力泰之后，科达机电2012年初又以3.1亿元的价格向墙材机械领域最强的企业之一——新铭丰提出要约收购。令人费解的是， 2007年，新铭丰的开价只要300万元，2011年其利润不到3200万元，可科达机电依然以不到10倍的市盈率把新铭丰买了下来，而且整个谈判过程只用了1个小时。科达机电是不是买贵了?

其实，如果看不到一个企业的前景，科达机电是怎么也不会收购它的。

2007年成立的新铭丰本想单独上市，也完全具备条件。但是上市之后会面临各种各样的风险，企业在运营的过程中有问题和闪失怎么办?而与已经上市多年的科达机电合作，却能保证新铭丰未来运营的成功，因为科达机电通过20年的努力已建成高效运营体制。更重要的是，科达机电能给新铭丰一个好的利益分配机制，能帮他们实现资产证券化，何乐而不为呢?“我们看到它未来前景很好，就不管之前的300万元，如果你想不通，那么你就做不成。有一家企业比我们更需要新铭丰的加入，但是他们想不通。结果谈了两个月，没谈下来。所以更重要的是一种心态，一个看待利益的方式。可遗憾的是，很多民营企业突破不了自己的胸怀和对利益的看法。”边程说。

依据新铭丰的情况，科达机电先拿出1.05亿元现金给新铭丰的五名创始人股东，让他们“改善生活”，剩下的2.05亿元则变成科达机电的股票。这是一个将被收购方、收购方、今天和未来都考虑好的一个方案，科达机电可以避免过多的现金流的流失，新铭丰也可以在获得一部分现金之后，伴随科达机电的成长获得持续性的收益。

之前，科达机电在墙材机械领域里独自探索了两三年，但是把新铭丰收购之后，就成为了墙材机械领域的老大。

科达机电知道，不论是陶瓷机械、墙材机械还是石材机械，都是处在一个容易饱和的细分市场。何以让企业得到持续性发展，并能开拓一个拥有巨大的增长空间的领域呢?

2007年元旦，一位老工程师的到来终于让科达机电“拨云见日”。

老先生带来了一套图纸资料，详细地介绍了他研究出来的清洁煤制气技术，希望能借科达机电的平台，把理念转化成现实。然而陶瓷机械与节能减排是两个领域的事情，在缺少技术人才和设备的情况下，科达机电是否该选择跨领域发展?

研究表明，这项煤气化技术可以使煤的使用效率提高15%，并且达到清洁能源的排放标准。在目前的技术和生产条件下，输出同样当量的清洁能源，清洁煤气化技术的成本是风电的1/2，是太阳能的1/3，有着迅速商业化的独特优势。而高耗能、高污染正是陶瓷、建材、玻璃、冶金等高耗能行业的工业企业目前亟待解决的问题!科达机电决定介入这一潜力巨大的新兴领域。“我们相信，清洁煤气化未来将有几万亿的市场空间。”边程说。

与此同时，科达机电也开始挥动另一只翅膀。由于陶瓷压机的柱塞泵长期被国外几家高端柱塞泵企业垄断，多达70%以上的高额垄断利润和长达1年以上的供货期，不仅让国内装备制造企业颇感不公，也不能满足陶瓷压机单机单泵和陶瓷自动生产线全年不停的特殊要求。中国装备制造行业迫切需要一款集高压、重载、大排量和自动变量于一身的高端柱塞泵。鉴于此， 2010年底的一天，边程和陶机本部总经理许建清与以维修、再制造进口液压泵6000多台而享誉陶瓷行业的佛山邦富液压公司总经理杨军聚在了一起，双方仅用1个多小时就握手合作，第二年年初便注册成立了“佛山市科达液压机械有限公司”。其中科达机电仅占51%股份，原佛山邦富液压公司总经理杨军出任新公司总经理，占有40%股份，其余股份由核心骨干分享。充满活力的机制使得新公司迅速推出填补国内空白的高端柱塞泵。此项目的成功不仅满足科达机电陶机和墙机配套的需求，还闯出一条上市民企敢于挑战高端泵制造领域的开拓创新之路，成为科达机电另一个新的利润增长点。

　　边程总结道：“这就是机制的魅力!”他所提到的机制，就是科达机电文化的精髓，也是它之所以能快速扩张的根本。“企业是否能融进来，取决于你的平台里的资源能否被它利用;融进来之后能否跟你好好干，取决于你是否有一个好的利益分配机制。这样，一个科研项目或者一家公司，通过科达机电的平台就可以拥有一个成熟的经营体制，加上科达机电一个好的分配机制，就完全可以成长起来了。”

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